什么是集成式业务计划，它为何如此重要？

现代集成业务计划 ( Integrated Business Planning , IBP) 可视为供应链优化、财务计划与分析 (FP&A) 以及运营优秀实践的混合体，其依托的企业文化追求速度、节省开支和（当今消费者期待的）响应能力，同时又致力于控制风险。

作为一个尚无确切定义但又充满时髦术语的流程方法，IBP 诞生至今已有多年时间了。它通常由身价不菲的咨询顾问为无序扩展的全球性企业实施，目的在于打通孤岛式销售、供应、财务和运营资源，避免企业被更灵活、更敏捷的竞争对手超越，跌出财富 500 强。

本文认为，所有希望充分提高利润并尽可能降低增长相关风险的企业都应重新审视并高度重视 IBP。其实 IBP 并不复杂，不需要企业支付 6 位数的佣金来聘请专业顾问。

什么是集成业务计划 (IBP)？

从理论上讲，集成业务计划 (IBP) 是一种协调企业业务目标与财务、供应链、产品开发、营销及其他职能的流程。它广泛适用于各种企业，比如与汽车制造商合作的零件供应商，需要通过持续调整来应对设计变更；再比如利润微薄的食品生产商，既面临充满不确定性的供应链考验，又要紧跟捉摸不定的客户口味。

在今天，企业但凡在激烈的市场竞争中落后一步，竞争者就准备取而代之。对此，企业固然可以通过独立于日常运营的特别行动来快速响应客户需求，但代价将是销货成本 (COGS) 上涨，盈利能力下降。

以制造和仓储运营为例，我们假设有 PickerBots 这样一家定制设备制造商。该公司在 2017 年成立时发现了餐馆设备这一利基市场，然而，2020 年，PickerBots 发现餐馆设备业务增速大幅下降，决定做出调整。它决心革新业务策略，而不是简单地调整营销方法。通过自上而下的场景计划，PickerBots 调整了研发、需求预测、盈利能力与收入分析、供应链计划以及营销和销售策略。

创始人认为，PickerBots 的企业文化有助于促进创新思维，但战略规划与日常运营之间的联系有待加强。为此，PickerBots 聘请了一名新的首席运营官 (COO)，希望充分利用其丰富经验来协调日常运营、产品需求计划与销售以及销售工作，同时优化财务目标和预算。

要点

• 拥抱 IBP，企业能够打通从采购、生产、库存到销售和营销再到财务目标和预算的整个过程。
• IBP 的一大关键优势在于能够确保企业在合适的时间以合适的价格采购合适数量的物料，精准满足市场需求。
• 行之有效的 IBP 将促进部门间协作和增强部门间信任，从而优化决策。
• IBP 不仅可能需要企业进行重大文化变革，还离不开企业高层的坚定支持。

集成业务计划详解

很多企业认为 IBP 以供应链为中心。事实上，打通供应链计划与其他职能部门（从销售和运营一直到财务）固然是 IBP 的应有之义，但这只是一部分。

确切地说，IBP 要求跨整个企业协调业务目标、财务目标 与 决策 和执行。

IBP 和财务计划与分析 (FP&A) 存在重叠。在实施 IBP 计划时，企业需要收集整个组织的数据，这有助于改善预测性分析。例如，当采购部门预测即将出现零件短缺问题时，供应和运营部门可以在客户受到切实影响之前快速做出调整。

此外，IBP 并不是一劳永逸的。PickerBots 的新任 COO 建议 IBP 计划最短持续 36 个月时间，期间企业领导者需要密切监控 IBP 计划，持续审查、修正并就财务与运营结果相互沟通。发现了哪些供应链缺口？如何消除？是否需要更新场景计划？是否选择并跟踪了合适的财务 KPI？

IBP 计划的一大关键要素是打通财务与运营。PickerBots 的 IBP 计划主要分为 6 个部分（如下图所示）。

集成业务计划为何重要？

通过实施 IBP 计划，很多企业切实取得了诸多优势，例如降低了持有成本；提高了响应能力，能够更好地履行客户服务和满足客户需求；加快了新产品的市场投放速度；增强了需求计划和需求履行间的联系。

PickerBot 进行场景计划和召开战略研讨会后，决定进军新兴的协作机器人市场。协作机器人旨在为与人类员工安全交互而设计。PickerBot 领导者认为，具备精细运动技能并适用于制造生产线和农业场景的“拾取与放置”协作机器人的市场需求将会增加。

在确定战略方向后，PickerBot 新任 COO 希望务实之前先务虚，在开展财务计划与分析以及供应链优化之前解决三个问题。这样做的原因在于，如果不设定目标，PickerBots 将无法定义什么是成功。

协同和责任制

所有高管应就以下三点达成一致：企业目标是什么？成功实现各个目标的表现是什么？我和我的团队如何贡献力量并承担责任？

企业目标分为 4 个方面，分别是行业目标、运营和供应链目标、财务目标以及营销和销售目标。管理团队应审查和确保所有这些目标符合企业战略且可行、可实现。

示例：

行业目标： 提供前沿的协作机器人

成功表现：所开发产品可匹敌甚至超越人类员工，快速、可靠地拾取易碎作物。

执行人：研发团队

财务目标： 开辟多元化的收入流

成功表现：尽可能降低对一个市场/行业的依赖；推出可通过维护合同创造经常性收入的服务 — 要求为所有新产品内置传感器。

执行人：CEO 领导的跨职能团队以及财务部门

PickerBots 的其他目标可能还包括：“控制每一个环节的成本，按时、按规格地为客户交付协作机器人”，以此将 COGS 降低 10% 并在一年内将企业的净推荐值提高 25%；在销售领域“开发 10 家新的农业协作机器人客户并在每笔销售交易中达成维护合同”— 这反过来将促进收入多元化。

重点：每一位管理人员都对每一个目标（无论职责以内还是以外）承担责任。

明智的决策和行动

过去，PickerBots 工程师直接采购物料，整个供应链计划工作是分散式的，几乎没有集中式计划和成本控制。在 IBP 流程中，PickerBots 基于销售与运营计划 (S&OP) 原则优化供应链和物流。

PickerBots 制定了切实可行的目标，包括提高各个部门的运营可见性以及将各项决策的实际影响与财务目标相关联。例如，在研发部门为协作机器人内置可自动收集和传输工作状态信息的传感器后，PickerBots 能够主动执行预防性维护，实现协作机器人几乎零停机 — 这不仅是一个重要卖点，对于维护服务收入也具有重要意义。

此外，各个部门应从所有组织目标的角度出发去审视各项行动，而不是过分关注自身需求。这要求 PickerBots 及时采集大量数据并发布报告，确保各个管理人员制定明智决策，快速行动。对此，PickerBots 可能需要 投资 ERP 系统以及其他软件。

透明度/可见性

PickerBots 的所有部门都将参加月度业务审查，评估各项目标的实现进度。同时，PickerBots 将向全体成员公布战略计划，将通过季度性的全体会议收集创意和洞察，传达 KPI。

PickerBots 的 IBP 流程的 4 个成功指标包括：

1. 所有利益相关者认同企业目标。 这意味着所有各方就企业目标和如何实现企业目标达成一致，意味着每个部门都在实现企业目标的过程中肩负明确的职责。

2. 基于数据做出业务决策。 这要求打通财务与产品、需求以及供应职能，并选择合适的 KPI。

3. 将决策与业务成果相关联，增强责任制。每个部门都肩负着提供准确数据以及准确预测的职责，避免当未能实现收入目标时 CFO 和财务团队独自担责。

4. 革新企业文化，推进跨职能协作。 IBP 流程崇尚开放和信任，能够提高员工敬业度和为员工赋予更强大力量。在这方面，PickerBots 每一个研发和制造团队成员每年将投入一周时间来陪伴销售代表进行客户拜访。

S&OP 与 IBP 对比

“集成业务计划 (IBP)” 概念由管理咨询公司 Oliver Wight 提出，是对其在 20 世纪 80 年代早期开发的销售与运营计划 (S&OP) 流程的一次迭代。

IBP 与 S&OP 的一个重大区别，是后者现在属于供应链和物流专家（尤其是供需平衡与计划专家）范畴。S&OP 专注于执行，离不开传统预算流程。

相比之下，IBP 侧重于采用跨职能和整体方法来将业务目标融入包括供应链在内的每一项职能。因此，从理论上讲，它能够优化供应链管理，提高供应链管理的前瞻性。

IBP 包含 S&OP 流程，它涉及企业文化变革，当缺少高管支持时，IBP 将只能以失败告终。

S&OP 和 IBP 的主要区别包括：

集成业务计划流程的 6 个步骤

设定目标后，PickerBots 继续推进 IBP 旅程。

1. 识别企业发展的阻碍因素。 是否缺少增长/盈利动力？产品组合是否过于复杂？是否在自己的细分市场上丧失了竞争力？作为一家制造企业，PickerBots 过去的一个主要问题就是过于关注单一利基市场。

2. 提高员工敬业度，开展员工教育。 仅仅领导层认同企业目标是不够的，企业需要将为实现远大目标而奋斗的激情传播至每一位员工。只有每一位员工都致力于集成业务计划，集成业务计划才有可能取得成功。对此，PickerBots 新任 COO 认为一个正式的员工敬业度计划将促使员工投身于企业成功，积极主动地为实现战略目标而不懈努力。

3. 组建一支猛虎队。 IBP 的成功离不开紧密协作、持续沟通和 KPI 责任制，这要求投入较长时间开展一场辐射整个组织的文化革新。为了快速见效，PickerBots 从每一个职能领域挑选并安排高敬业度员工每天进行 20 分钟的快速通话。例如，当制造部门需要的 RFID 读取器将延迟两周到货时，采购团队成员将立即分享这一信息，从而使销售团队可以管理客户预期，财务团队可以解释收入延迟。如果问题再次发生，企业可以寻找新的供应商。这意味着，PickerBots 再也不必担心发生意外情况。

4. 建立一个项目/产品优先级评定流程。 IBP 的成功离不开“自律”，它要求仅将资源投入到可推进企业战略目标的项目上，仅将资源投入到可推进企业战略目标的产品上。换言之，企业可能要放弃那些仍然在售，但缺乏增长潜力的产品。而在设立项目/产品优先级评定流程后，所有提出资源需求或产品/服务上市建议的管理人员都需要按模板运行成本效益分析，衡量预期收益和成本是否有助于实现企业目标，进而供领导层判断优先级。这意味着任何项目和产品都不再必然要延续下去。

5. 扩大财务团队的影响力。 财务团队需要广泛参与到产品计划、供应链优化以及销售策略会议中，需要挑选一名精通 FP&A 工作的成员来发挥自身影响力。FP&A 人员将为高管团队制定决策提供信息支持，将采集和分析整个组织的财务数据来创建报告，揭示是否实现了企业目标 — 如果未实现，则分析原因，探讨如何解决问题。和很多小型企业一样，PickerBots 并未设置专门的 FP&A 岗位，为此财务主管安排一名熟悉业务且擅长数据采集和分析的会计团队成员履行 FP&A 职责。

6. 采用合适的技术和工具为 IBP 提供支持。 如果财务部门一季度或一年运行一次预测且预测成果对各个部门毫无助益，IBP 将无法取得成功。对此，采用静态、时间点预算方法的企业需要 实施滚动预测(opens in a new tab) 确保业务正常运行；财务团队需要轻松访问各个职能领域的数据。而无论是实施滚动预测还是希望更有效地利用数据，合适的技术和透明度都必不可少。一言以蔽之，无法衡量，就无法管理。

集成业务计划取得成功的 5 个技巧

PickerBots 新任 COO 为取得 IBP 成功采取了多种方法，包括：

1. 推广 IBP 的“化混乱为有序”效用。 大型企业，尤其是那些发生过多次并购的大型企业，可能拥有数千个 SKU 和产品代码。而通过 IBP 流程，Oliver Wight 的一家大型制造商客户将 12 万个产品编号削减到了大约 1 万个，将库存降低了 50%，同时将准时全量 (OTIF) 交付率提高了 20%。对于小型企业，IBP 则能防止被迫砍掉 90% 的 SKU，也就是破产。

2. 拥抱持续改善理念。 所有生产/服务系统的所有环节（尤其是“人”）都相互关联、相互影响，它们共同缔造成功。这一实践起源于日语 Kaizen，意为“持续改善”。作为一种经营哲学，它致力于持续改善运营且要求所有人（从生产线员工到 CEO）都参与其中，能够有效强化 IBP。

3. 赢得 CIO 支持。 PickerBots 的 CIO 拥有制造 IT 背景，熟知全面质量管理 (TQM)，而 TQM 与 IBP 存在重叠。这非常有利于向 CIO 传达 IBP 的优势；有利于释放预算来部署相应的技术（例如 ERP、企业绩效管理 (EPM)、供应链管理以及实时会计与财务软件），以发挥 IBP 效力 — 尤其有利于实现“统一数据”这一价值主张。

4. 实施风险管理。 无论大小，灾难总是不可避免的。尽管 IBP 能为企业带来积极影响，不过部门领导者应通过场景计划和 What-if 分析来进行运营风险（例如过分依赖单一市场）建模。对此，企业可向猛虎队委派辅助工作，使其成为危机管理突击队。

5. 加强 HR 工作。 劳动力费用或许是企业最大的一笔开支，企业应确保全体员工致力于 IBP 而不是相反。对此，专业 HR 人员可以识别候选人是否具备 IBP 成功所需的特质，例如“数据驱动”和“接受透明度文化”。

集成业务计划的优势

研究显示，IBP 的主要优势是提高收入、提高预测准确性和提高完美订单交付率。

除此之外，IBP 还能带来三大关键优势：

实时洞察： 以滚动预测为例，实时洞察支持财务团队更快地采取行动，加速洞悉支出和现金流等问题。同时，实时洞察还能全面提高 KPI 的准确性。

所有权： 责任制的负面影响是当全面拥抱 IBP 后，所有员工都为实现所有目标负责。为此，企业应将决策权分散化并将决策权与实际成果相关联 — 如果员工无法发挥自身影响力，责任制只会扼杀士气。此外，企业还可以将奖励与实现目标（或超越目标）相关联，培育一种所有权文化。

提高客户满意度： IBP 能够提高准时全量交付率，带来更高的客户满意度。除此之外，它还能通过多种其他方式提高企业的净推荐值。例如改善计划工作，助力企业更深入洞察客户需求；培育更强大的企业文化，赋予企业更强大的客户同理心及相关优势。

实施集成业务计划面临的挑战

企业应从何处入手来实施 IBP？这取决于企业的成熟度。如果一家企业存在协同障碍，各个流程相互孤立，那它要付出更多努力才能正确实施 IBP。这类企业通常采用传统的自上而下式管理架构，采用静态的年度预算方法，几乎无力开展前瞻性预测，并实施了过时的、与最新客户需求脱节的业务计划。

除了这些棘手的结构性挑战，一个不信任低层级员工并紧抱决策权不放手的领导团队更不利于 IBP 的实施。要想发挥 IBP 的优势，崇尚独断、命令控制型文化的企业应将决策权去中心化。

即使拥有成熟的集成式流程和崇尚平等，很多企业在 KPI 报告和预算工作方面也常常在“自上而下”还是“自下而上”上误入歧途。IBP 要求企业摆脱“制定总预算，然后向下细分部门预算”这种财务方法，要求采用自下而上式流程，即各个部门分别制定计划，计算成本，然后向上提交至财务团队，由财务团队制定总预算。

尚未采用某种程度的灵活预算流程的企业可能会发现这一转变十分困难。对此，一种快捷方法是实施现代版零基预算。

集成业务计划的步骤

集成业务计划应循序渐进，考虑到以月为单位比较常见，本文以月为单位展示 IBP 步骤。

以下步骤是 IBP 咨询顾问的标准步骤，适用于大多数行业，融合了 PickerBots 新任 COO 良性循环的 6 大要素（分别是市场研究和战略规划、研发和制造、需求计划和预测性分析、盈利能力分析、供应链优化以及营销和销售策略）。

1. 审查产品管理。 该步骤包括产品组合管理的所有要素，需要一支跨职能团队通过月度会议审查所有产品相关项目的整体状态：是否按计划推进？是否发现了新的风险和机会？最高价值产品/服务是否处于最高优先级？产品管理审查旨在协调产品组合与企业目标，确保原料和制造能力满足企业需要。产品经理应按需修订并发布最新主计划，提出关于实施变更的资源需求。

2. 制定需求计划。 这是一个跨职能流程，旨在满足客户的产品需求，同时尽可能减少过剩库存并避免供应链中断。需求计划可以提高盈利能力和客户满意度，提升效率，它需要一支跨职能团队整合销售、营销和财务数据，衡量企业是否正以合适方式经营合适市场，进而制定最优需求计划。需求计划的相关 KPI 包括销售预测准确率、库存周转率、供应比率以及订单履行提前期。

3. 制定供应计划。 供应计划需要供应链专家找到理想方式来经济高效地满足预期需求。对此，关键在于洞悉复杂供应链，而一个正式的供应链可见性 (SCV) 项目可以提前检测和修复问题（例如库存不足），避免问题恶化。对于供应计划，一个始终不移的目标是降低销货成本 (COGS)。

4. 由综合协调团队 汇总初始的产品、需求和供应计划，整合为一个为期 24 或 36 个月的整体业务计划；对于迭代式更新，各个团队应重点说明重大变更。对于无法自行决策的事宜，各个团队应将相关信息准备就绪，供高管团队审查。

5. 高管团队 解决所有冲突，在整个企业推行最新计划。

集成业务计划的构成要素

集成业务计划由三个环节构成，分别是计划、执行以及监控和调整。

在不同环节，由不同的咨询顾问和技术供应商分别采取不同的行动。同时，有些咨询顾问和供应商侧重于 供应链计划，有些专注于 S&OP 或财务计划，将其扩展和融入其他职能，有些则聚焦于特定行业。

以 Oracle 面向制造行业的 IBPX（集成业务计划和执行）解决方案为例，其关键组件包括：

• 自上而下和自下而上的，基于驱动因素的计划和预测
• 面向并购和战略计划的风险建模
• 全面、面向战略和运营计划的财务报表
• 预测性和规范性分析与计划
• 预配置的 S&OP 流程
• 近乎实时的供需平衡
• 实时积压管理
• 自动化预测和财务纠正措施 — 基于实际数据
• AI 驱动式运营计划，例如销售区域和配额
• IoT 和传感器数据流 — 与自动化决策流程集成

其中，积压管理以及增强型 IoT 与传感器数据支持等对于制造商（例如 PickerBots）至关重要，高级库存管理则更适用于零售商。另外，所有解决方案（无论是供应商套件还是由集成商/内部团队整合而成）都应支持基于单一、最新且所有授权利益相关者可访问的数据制定中长期和短期计划。

最后，理想的 IBP 解决方案还应支持轻松进行 What-if 场景建模，提供强大的预算和成本核算功能，制定合适的高级技术（例如 AI 和预测性分析）路线图。

集成业务计划示例

如前文所述，Oliver Wight 的一个客户将 12 万个 SKU 削减到大约 1 万个。这个客户就是芬兰的 Uponor，它之所以将目光转向 IBP，是因为它虽然通过一系列收购活动获得了大量创新技术和产品，但也迎来了极度复杂的产品组合，面临各种相互孤立的职能和各个相距遥远的运营位置沟通不足的问题。Uponor 销售饮用水输送产品以及辐射供暖供冷设备，在全球 30 个国家/地区拥有 3900 名员工。曾有一段时间，Uponor 难以获得覆盖所有分支机构的统一财务信息视图；各业务单元分别实施库存管理；一些运营位置针对节假日等小型活动部署“以防万一 (JIC)”库存，导致双倍库存问题屡见不鲜；同一产品在不同国家和地区采用不同的 SKU；各分支机构分别开展研发，缺少企业级协作。

为此，Upinor 首先优化供应链，实施 S&OP 流程，然后在次年实施了 IBP，最终实现了 11 亿欧元的净销售收入增长，将准时全量交付率提高了 30%，将库存减少了 50% 并提高了库存可见性。

来自美国的技术提供商 Juniper Networks(opens in a new tab) 同样实施了 IBP 项目。它专注于数字化供应链，将 S&OP 扩展到了供应链、产品和客户组合、客户需求以及战略规划。

由此，Juniper 将供应链提前期达成率提高了 55%，将库存成本降低了 15%，最终获得了不俗的 IBP 项目投资回报率。

集成业务计划的历史

20 世纪 80 年代，Oliver Wright 针对客户的供需平衡需求而开发了 S&OP。随后，S&OP 流程不断演进，将财务、库存和新产品上市等职能纳入其中。

20 世纪 90 年代末期，随着 S&OP 通过一个优化计划集成所有职能，Oliver Wright 将 S&OP 重命名为集成业务计划，由此诞生了一个新的术语，即“企业集成业务计划 (EIBP)”，它囊括了场景计划，扩展了供应链协作，关注大型企业如何部署和采用 AI、大数据以及高级分析等新兴技术。

集成业务计划的实践应用

IBP 能够大幅提高计划和运营的透明度，尤其适用于转向“准时化 (JIT)”制造模式的企业；能够基于企业积累的数据发挥预测作用，提升客户满意度。

例如，当 PickerBots 发现往往第三季度的主板供应链能力不足时，销售和营销团队可以合作引导客户在第二和第四季度收货，制造部门可以预先生产产品，供应链领导者可以寻找替代供应源来采购短缺部件。

展望未来，我们期待 IBP 为企业提供以下支持：

• 实施更可靠、更长期的战略规划、建模和并购活动。
• 使用实时传感器信息和机器学习 (ML) 模式识别等高级技术提前检测意外事件并通知利益相关者，避免企业受到影响。

另外，随着自动化技术日渐普及，企业可以部署高级 IBP 系统，使其自动、零人为干预地基于分析结果采取行动。例如，连锁烘焙店可以将 IBP 系统与远期天气预测系统集成，从而在检测到热带风暴后提高香草醛价格并自动化订购更多数量。

所有这些进步的基石都是云 ERP 等先进技术。例如，PickerBots 始终按月设置销售目标，但很多时候销售计划无法按时提交至高管团队（以供审查和进行变更审批），让运营团队措手不及。对此， Oracle NetSuite 计划和预算解决方案 (Oracle NetSuite Planning and Budgeting) 等工具可以驱动计划流程自动化以及财务和运营数据集中化，帮助财务团队快速分享最新动态。

IBP 下一步将走向何方？答案是将 IBP 扩展到企业合作伙伴和供应商，甚至是客户。不过，企业首先需要理顺自己的组织文化和技术体系。